Ce qui suit est ma lecture du marché IT italien et européen, du point de vue de quelqu’un qui y travaille dedans — comme advisor, comme constructeur de services, et comme acheteur. Ce n’est pas cynique : c’est opérationnel.
Dernière révision : 27 mai 2026.
Thèse en une phrase
Le sourcing IT est un problème de connaissance avant d’être un problème de prix. Qui achète sans comprendre paie plus, et le découvre tard — typiquement au deuxième renouvellement de contrat.
Comme je la vois
- Le conseil IT est composé de trois métiers différents mis sous le même toit. Conseil (dire quoi faire), delivery (le faire), managed services (le maintenir allumé). Confondre les trois dans le body rental est la raison pour laquelle le marché italien peine à se consolider.
- Un bon fournisseur n’est pas le moins cher, c’est le plus substituable. Si changer de fournisseur vous coûte six mois de projet, quelqu’un a mal conçu le contrat — et ce n’est pas toujours le fournisseur.
- Le client opaque est un client coûteux. La plupart des projets hors budget ne sont pas la faute du fournisseur : c’est un client qui n’a pas su dire ce qu’il voulait, et paie la variance.
- Le marché italien de la compliance a la forme d’un sablier. En haut, le conseil spécialisé (Big4, plus des boutiques comme P4I, ICTLC, Spike Reply) qui vend de l’interprétation et signe des documents. En bas, les plateformes globales (ServiceNow, OneTrust, Drata, Vanta) qui tirent vers le bas le coût de la preuve. Au milieu, le custom italien écrasé des deux côtés. Comprendre où vous vous situez dans le sablier est le premier vrai travail de sourcing — avant toute conversation sur le prix, les SLA ou le T&M.
Essais sur ce thème
Travaillons ensemble
Je ne vends pas d’heures. Je vends des lectures de contexte et des décisions défendables. Les engagements types sont courts, documentés, avec un livrable qui reste au client même après.
Pour qui c'est utile
CIO ou Heads of IT qui s’apprêtent à signer (ou renégocier) un contrat de services IT à six ou sept zéros
Directeurs achats qui soupçonnent que la RFP en main achète quelque chose de différent de ce qui est nécessaire
Fondateurs de PME qui ont hérité d’un fournisseur historique et ne savent pas s’il faut le remplacer ou le consolider
Administrations publiques qui veulent un second avis avant un cahier des charges significatif
Comment je travaille
- Assessment de sourcing (2–3 semaines)
Je lis contrats, KPI, ticketing, et je parle avec ceux qui sont dans le service. Output : un document de 15–25 pages avec un jugement sur quoi garder, quoi renégocier, quoi remplacer.
- Revue de RFP (1–2 semaines)
Avant qu’elle ne sorte, ou avant que vous ne signiez. Je vérifie que ce que vous demandez est aussi ce que vous recevrez. Output : une liste de risques et une réécriture des clauses les plus fragiles.
- Coaching décisionnel (engagement continu)
Une ou deux calls par mois quand vous devez prendre une décision de sourcing et voulez un interlocuteur qui ne vend rien. Pas de delivery, seulement seconde tête.
Questions opérationnelles
- Combien de temps dure un engagement type ?
Deux à six semaines pour un assessment, deux mois pour un coaching décisionnel continu. Je ne fais pas d’engagements à output indéterminé ou « time & materials ».
- Comment se facture-t-il ?
Au livrable, pas à la journée. Le prix est défini au démarrage et lié à un document livrable. Pas d’extensions de scope déguisées.
- Travaillez-vous aussi avec des fournisseurs ou seulement avec des clients ?
Seulement avec ceux qui achètent. Pour éviter les conflits d’intérêts, je n’accepte pas d’engagements de sociétés de services IT qui pourraient faire l’objet d’une de mes évaluations chez un client.
- Pouvez-vous aussi faire la delivery ?
Non. Le conseil indépendant fonctionne parce qu’il n’a pas d’incitation à vous vendre plus de travail. Si l’execution est nécessaire, je l’accompagne mais je ne l’exécute pas.
Écrivez-moi à hello@margiovanni.it avec deux lignes de contexte. Je réponds sous quelques jours ouvrés avec une proposition concrète, ou un refus poli si ce n'est pas mon périmètre.
Questions & answers
Qu'est-ce qui ne va pas avec time & materials ?
Ce n’est pas mauvais en soi — c’est mauvais comme défaut. T&M fonctionne quand le périmètre est vraiment inconnu et que le client a les compétences internes pour vérifier l’output. Dans tous les autres cas, il aligne l’intérêt du fournisseur sur la consommation maximale d’heures, ce qui est exactement le contraire de ce qu’on veut.
Que devrait demander un CIO à un fournisseur ?
Avant le pricing : une architecture de livraison. Qui fait quoi, avec quelles milestones mesurables, avec quel KPI de succès qui ne soit pas « livraison ponctuelle des heures facturées ». Si le fournisseur ne sait pas répondre, vous vous achetez un problème.