Die große Illusion der Vereinbarkeit in der Tech-Branche

Ich habe die letzten Tage über ein Gespräch nachgedacht, das ich bei einem Networking-Aperitif zufällig mitgehört habe. Zwei Frauen, beide um die vierzig, beide aus der Tech-Branche, sprachen über ihren beruflichen Werdegang. Die eine hatte gerade eine wichtige Beförderung erhalten, die andere überlegte, nach der Elternzeit in den Beruf zurückzukehren. Die erste war Single, ohne Kinder. Die zweite hatte zwei kleine Kinder. Und während ich ihnen zuhörte, fiel mir auf, wie unterschiedlich der Tonfall ihrer Stimmen klang, wenn sie über die Zukunft sprachen.

Wahrscheinlich keine neue Geschichte. Und doch erscheint sie mir weiterhin absurd, fast surreal, in einem Sektor, der pausenlos von Inklusion und Diversität, Work-Life-Balance, family-friendly-Politik redet. Jedes Tech-Unternehmen hat seine Diversitäts-Seite, jeder CEO hält inspirierende Reden über das Wohlbefinden der Beschäftigten, jeder Geschäftsbericht feiert Initiativen zur Unterstützung berufstätiger Eltern. Aber sieht man sich wirklich an, wer an die Spitze kommt, wer die wichtigsten Beförderungen bekommt, wer als „Leadership Material“ gilt, dann taucht ein Muster auf, das dem ganzen Hochglanz-Storytelling widerspricht.

Das Paradox, das niemand zugeben will

Die Zahlen sprechen für sich, auch wenn man sie lieber nicht hört. Fünfzig Prozent der Frauen verlassen die Tech-Branche vor fünfunddreißig. Es ist kein Zufall, dass dieses Alter mit dem zusammenfällt, in dem viele beschließen, Kinder zu bekommen. Fast vierzig Prozent der Frauen, die die Branche verlassen, nennen Sorgepflichten als entscheidenden Faktor. Und die, die bleiben? Zwei Drittel der berufstätigen Mütter berichten, dass ihre Karriere nach der Elternschaft ins Stocken geraten ist.

Ich frage mich oft, was Personalverantwortliche denken, wenn sie ihre schönen Präsentationen zu Elternzeit und Flexibilitätspolitik vorbereiten. Vielleicht glauben sie wirklich daran, vielleicht denken sie, ein paar Wochen mehr Elternzeit machten den Unterschied. Und in gewisser Weise tun sie das. Aber es ist, als würde man ein Pflaster auf eine offene Fraktur kleben.

Das Problem liegt nicht nur bei den Benefits, so wichtig sie sind. Es liegt in jener ungeschriebenen, unsichtbaren und doch allgegenwärtigen Kultur, die weiterhin diejenigen belohnt, die es sich leisten können, immer verfügbar zu sein. Eine Kultur, die selbst Google bis vor Kurzem verkörpert hat, als Mitgründer Sergey Brin den Beschäftigten an Gemini empfahl, sechzig Stunden pro Woche zu arbeiten und „mindestens an jedem Werktag“ ins Büro zu kommen. Eine Kultur, die Meta umarmt hat, als CEO Mark Zuckerberg von einer „kulturell kastrierten“ Unternehmenswelt sprach, die sich von der „männlichen Energie“ entfernt habe.

Die unmögliche Gleichung der totalen Verfügbarkeit

2025 arbeiten wir noch mit einer Vorstellung des „idealen Arbeiters“, die Jahrzehnte alt ist: jemand, der immer da ist, immer erreichbar, bereit, alles für die Arbeit zu opfern. Jemand, der, ehrlich gesagt, entweder keine Familie hat oder jemand anderen, der sich vollständig um sie kümmert. Die Forschung bestätigt es: in Hochintensitätsumgebungen wie der Tech scheitern jene, die diese Always-on-Kultur „akzeptieren“, oft daran, äußere Interessen zu pflegen, und erholen sich nur langsam von beruflichen Rückschlägen.

Ich habe mit eigenen Augen gesehen, was diese Erwartung bedeutet. Kollegen, die um elf Uhr abends auf Mails antworten, nicht weil eine echte Notlage besteht, sondern weil sie wissen, dass jemand es bemerken wird, dass jemand den Vergleich ziehen wird mit der, die um sechs den Rechner ausgemacht hat, um die Kinder vom Kindergarten abzuholen. Und das ist keine Paranoia. Eine Slack-Studie hat gezeigt: wer sich gezwungen fühlt, über die Arbeitszeit hinaus zu arbeiten, berichtet von zwanzig Prozent niedrigerer Produktivität und mehr als verdoppeltem Stresslevel im Vergleich zu jenen, die normale Arbeitszeiten einhalten.

Trotzdem hält diese Kultur an, ja, sie verschärft sich. Nach der Pandemie haben viele Tech-Unternehmen die Wende zum Homeoffice rückgängig gemacht, nicht aus Produktivitätsgründen (Studien zeigen, dass von zu Hause genauso gut gearbeitet wird), sondern aus Kontrollgründen. Amazon hat fünf Bürotage pro Woche verordnet. Meta hat viertausend Beschäftigte als wenig leistungsfähig entlassen. Microsoft hat sein Bewertungssystem überarbeitet, um Schlechtperformer schneller zu entlassen.

Bemerkenswert ist, wie die jüngeren Tech Bros, die Start-ups gründen und davon reden, vier Kinder haben zu wollen, mehr als achtzig Stunden pro Woche arbeiten und freimütig zugeben, nicht einmal Zeit zu haben, in eine Bar zu gehen. „Ich rede wahrscheinlich zehnmal mehr mit Sprachmodellen als mit Menschen“, scherzte ein einundzwanzigjähriger Gründer. Das ist nicht lustig, das ist tragisch. Und es zeigt, wie tief die Erwartung sitzt, dass Erfolg den Verzicht auf alles andere erfordert.

Eine kleine Abschweifung zu etwas, worauf ich stolz bin. Mein CEO sagte mir vor einiger Zeit:

„Wer kein reiches Eltern- und Sozialleben pflegt, kann auch in der Arbeit nur klein sein.“

Die unsichtbare Strafe der Elternschaft

Es gibt einen Ausdruck, der in Studien zur Karriere von Frauen in MINT immer wieder auftaucht: „specter of motherhood“, das Gespenst der Mutterschaft. Man muss nicht einmal Mutter werden, um die Folgen dieser feindlichen Kultur zu spüren. Es reicht, dass Kolleginnen und Vorgesetzte denken, man könnte es werden. Doktorandinnen und Postdocs erzählen, dass sie von ihren Mentorinnen und Mentoren explizit gewarnt wurden, sie müssten zwischen wissenschaftlicher Karriere und Familie wählen. Manche haben schwere Fehlgeburten verschwiegen oder öffentlich erklärt, keine Kinder haben zu wollen, im verzweifelten Versuch, ernst genommen zu werden.

Und wenn die Kinder dann doch kommen? Mütter in MINT veröffentlichen im Schnitt siebzehn Arbeiten weniger als Väter in den zehn Jahren nach der Geburt des ersten Kindes: eine Lücke, deren Schließung etwa fünf Jahre Arbeit kosten würde. Es geht nicht um Fähigkeit oder Engagement. Es geht um die für Forschung verfügbare Zeit, eine Zeit, die Müttern systematisch erodiert wird, während Väter sie zu schützen schaffen.

Siebzig Prozent der berufstätigen Mütter in der Tech-Branche meinen, ihre Karriere leide unter Sorge- und Familienpflichten. Das ist keine subjektive Wahrnehmung. Das ist eine durch zahllose Studien dokumentierte Realität. Mütter haben eine um neunundsiebzig Prozent geringere Wahrscheinlichkeit, eingestellt zu werden, halb so große Beförderungschancen und verdienen deutlich weniger als Frauen mit vergleichbarem Lebenslauf, aber ohne Kinder.

Die andere Seite der Medaille

Vielleicht das Heimtückischste an dieser Kultur ist, wie sie auch zwischen Kolleginnen und Kollegen Spannungen erzeugt. Während der Pandemie, als viele Tech-Unternehmen Eltern zusätzliche Auszeiten anboten, um die Schließung von Schulen und Kitas aufzufangen, brach unter den kinderlosen Beschäftigten ein regelrechter Aufstand aus. Bei Facebook merkten Beschäftigte in Unternehmensmeetings wiederholt an, dass die COVID-Politiken „vor allem Eltern bevorzugt“ hätten. Auf Twitter entbrannte eine heftige Debatte, als ein kinderloser Mitarbeiter einen Kollegen kritisierte, der sich für ein Kind beurlaubt hatte, und ihm vorwarf, seinen Anteil nicht zu leisten.

Und ihren Punkt versteht man. Wirklich. Dreiundsechzig Prozent der kinderlosen Beschäftigten berichten, dass ihnen Urlaub verweigert wurde, neunundsechzig Prozent, dass sie Überstunden machen mussten, und siebzig Prozent, dass sie eine größere Arbeitslast bekommen haben. Fast die Hälfte glaubt, dass Beschäftigte mit Kindern eher befördert werden.

Das Problem ist: das ist kein Krieg zwischen Eltern und Kinderlosen. Es ist ein Krieg, der von Systemen orchestriert wird, die allen zu viel abverlangen, und die diese Menschen dann gegeneinander ausspielen, um das eigentliche Problem zu verdecken. Unternehmen, die Eltern außerordentliche Vorteile bieten, aber dann erwarten, dass kinderlose Kolleginnen und Kollegen deren Arbeit auffangen, helfen niemandem. Sie verschieben das Problem nur.

Der Mythos der Tech-Meritokratie

Vielleicht ist das Frustrierendste an alldem die Heuchelei. Die Tech-Branche stellt sich gerne als meritokratisch dar, ein Ort, an dem nur Talent zählt und die besten Ideen gewinnen. Aber wie kann ein System meritokratisch sein, in dem eine Familie zu haben (oder auch nur die Absicht, eine zu haben) automatisch zum beruflichen Handicap wird?

Tobi Lütke, CEO von Shopify, schrieb vor der Pandemie stolz, sein Job sei „unglaublich, aber es ist eben nur ein Job. Familie und persönliche Gesundheit stehen auf meiner Prioritätenliste vorn.“ Dieses Jahr hat er den Ton drastisch geändert: „Ich bin zum Abendessen zu Hause, aber ich arbeite mindestens zehn Stunden am Tag und viel am Wochenende.“ Die Botschaft ist klar: jenes Gleichgewicht von früher war ein Luxus, den wir uns nicht mehr leisten können.

Und wenn die Führung den Ton ändert, ist der Kaskadeneffekt sofort da. Microsoft-Beschäftigte beschreiben die kulturelle Verschiebung hin zu „strikteren Performance-Erwartungen“. Start-up-Beschäftigte sagen, wir seien im Zeitalter des „shut up and grind“, halt die Klappe und schufte. Der Palantir-CEO sagte der Gen Z explizit, mit zwanzig könne man nicht zugleich ein Sozialleben und beruflichen Erfolg haben.

Es ist kein Zufall, dass die kleineren Tech-Firmen, unter fünfhundert Beschäftigten, in achtundachtzig Prozent der Fälle volle Flexibilität bei Arbeitsort bieten, während die Tech-Giganten mit über fünfundzwanzigtausend Beschäftigten fast ausnahmslos „strukturierte hybride“ Modelle mit konkreten Büroanwesenheitspflichten eingeführt haben. Innovative Start-ups haben verstanden, dass Flexibilität funktioniert. Die Großen scheinen mehr an Kontrolle interessiert zu sein.

Die Väter und die Strafe der Präsenz

Es gibt aber eine andere Seite der Medaille, die selten mit der nötigen Aufmerksamkeit diskutiert wird: was passiert mit Männern, die sich entscheiden, präsente Väter zu sein? Jenen, die sich nicht mit der traditionellen „Breadwinner“-Rolle zufrieden geben, der zwölf Stunden im Büro verbringt, während jemand anderes die Kinder großzieht, sondern wirklich aktiver Teil des Familienlebens sein wollen?

Die Antwort ist komplex und in mancher Hinsicht noch heimtückischer als die Strafe, die Mütter trifft. Denn während für eine Frau Kinder zu haben fast automatisch als berufliches Handicap wahrgenommen wird, kann für einen Mann, der eine längere Elternzeit oder Zeitflexibilität wählt, die Stigmatisierung sogar stärker sein. Aktuelle Studien zeigen: Väter, die die verfügbare Elternzeit voll nutzen, werden oft als weniger ambitioniert, weniger committed, weniger „Leadership Material“ wahrgenommen.

Es ist ein perverser Doppelstandard: während Frauen vorgeworfen wird, Mütter zu sein, wird Männern vorgeworfen, es wirklich sein zu wollen. Als müsse Vaterschaft auf Abendstunden und Wochenenden beschränkt bleiben, ohne je in die von der Tech geforderte totale Verfügbarkeit hineinzureichen. Ein Vater, der um sechs das Büro verlässt, um die Kinder vom Kindergarten abzuholen, wird mit demselben Verdacht beäugt wie eine Mutter, die dasselbe tut, aber mit zusätzlicher Last des Urteils: „Nicht ehrgeizig genug“, „Hat keinen Hunger auf Erfolg“, „Hat den Biss verloren“.

Und wenn ein Mann sich entscheidet, Stunden zu reduzieren oder eine Beförderung abzulehnen, die noch mehr Bürozeit erfordert, um sich der Familie zu widmen, kann der Karrierepreis verheerend sein. Die Forschung zeigt: während Mütter eine Karrierestrafe erfahren, unabhängig davon, wie viel Zeit sie tatsächlich für die Kinder aufwenden, erfahren Väter sie nur, wenn sie sichtbar in die tägliche Sorge eingebunden sind. Mit anderen Worten: ein Vater kann Kinder haben, ohne berufliche Folgen, solange jemand anderes sich Vollzeit kümmert.

Das Ergebnis ist eine Kultur, die zutiefst veraltete Geschlechterdynamiken fortschreibt. Tech-Unternehmen können noch so sehr Geschlechtergleichheit feiern und auf dem Papier großzügige Elternzeit anbieten — wenn der Mann, der sie nimmt, danach in Performance-Bewertungen, Beförderungen und Aufstiegschancen bestraft wird, ist die implizite Botschaft eindeutig: Kindererziehung bleibt weibliche Arbeit.

Das schadet allen. Es schadet den Frauen, die weiterhin die unverhältnismäßige Last der Familienarbeit tragen, weil „seine Arbeit ist ja sowieso wichtiger“. Es schadet den Männern, denen die Möglichkeit genommen wird, präsente Väter zu sein, ohne die Karriere zu opfern. Und es schadet den Kindern, die in einer Welt aufwachsen, in der elterliche Präsenz immer noch als Luxus gilt, der mit beruflichem Erfolg unvereinbar ist.

Was am Ende bleibt

Während ich das hier schreibe, denke ich noch immer an jene zwei Frauen beim Aperitif. Ich frage mich, was die tun wird, die nach der Elternzeit über die Rückkehr nachdenkt. Wird sie in ein Umfeld zurückkehren, das sie statistisch dafür bestrafen wird, eine völlig normale Lebensentscheidung getroffen zu haben? Wird sie akzeptieren, als weniger ehrgeizig, weniger verfügbar, weniger „Leader Material“ zu gelten, nur weil sie Verantwortung außerhalb des Büros hat?

Oder findet sie ein anderes Unternehmen, eine jener seltenen Strukturen, die den Wert von Diversität und Inklusion wirklich verinnerlicht haben, nicht als Slogan auf der Website, sondern als tägliche Praxis. Die gibt es. Es gibt Führungskräfte, die das Gleichgewicht vorleben, das sie in ihren Teams sehen wollen, die Ergebnisse statt Stunden belohnen, die verstehen, dass eine Person mit einem reichen Leben außerhalb der Arbeit oft kreativer, widerstandsfähiger und fähiger ist, andere Perspektiven zu sehen.

Aber sie sind noch zu wenige. Und in der Zwischenzeit gehen zu viele Talente verloren, zu viel mögliche Innovation wird verschwendet, zu viel Leid wird als unvermeidlich hingenommen. Die Tech-Branche redet weiterhin von Disruption, von Welt verändern, vom Bauen der Zukunft. Vielleicht sollte sie damit beginnen, sich selbst zu verändern, eine Zukunft zu bauen, in der man nicht zwischen Familie und Karriere wählen muss. In der die Verfügbarkeit um elf Uhr abends nicht zum Maß der eigenen Hingabe wird. In der man für die eigenen Kinder präsent sein kann, ohne für die eigenen Vorgesetzten unsichtbar zu werden.

Ich weiß nicht, ob wir bald dort ankommen. Aber ich hoffe weiter, dass eines Tages, wenn sich zwei Menschen bei einem Aperitif zum Karrieregespräch treffen, die Frage, ob jemand Kinder hat oder nicht, ebenso belanglos sein wird wie die Frage, ob jemand Tee dem Kaffee vorzieht. Eine persönliche Eigenschaft, kein Erfolgsfaktor.

Vielleicht ist das naiv. Aber wenn es einen Sektor geben sollte, der fähig ist, andere Zukünfte zu denken und zu bauen, dann sollte es eben dieser sein.