Anzeichen eines Digitalisierungsprojekts, das zum Stillstand kommt

Es gibt eine Sitzung, die mir hin und wieder einfällt — und nicht, weil sie besonders dramatisch gewesen wäre. Im Gegenteil, sie war hervorragend gelaufen. Sorgfältige Slides, die richtigen Worte, dieser Tonfall „diesmal machen wir Ernst“. Es ging um Transformation, operative Effizienz, Zukunft.

Alle nickten. Das Budget war freigegeben.

Drei Monate später war von dem Projekt nichts mehr übrig.

Es ist keine seltene Geschichte. 84 % der italienischen KMU melden Schwierigkeiten in der Umsetzung digitaler Projekte, 15,8 % erklären komplettes Scheitern. Global sieht es ähnlich aus: Etwa 84 % der Initiativen zur digitalen Transformation erreichen die erwarteten Ergebnisse nicht — oft aus Gründen, die mit der Technik wenig zu tun haben.

Der Punkt aber ist nicht nur, dass Projekte scheitern. Es ist, dass manche Projekte bereits tot zur Welt kommen. Die Anzeichen sind von Anfang an da, nur sind sie diskret, fast höflich. Wenn du nicht weißt, wo du hinsehen sollst, hältst du sie für gewöhnliche Komplexität.

Der Sponsor, der „aus der Ferne unterstützt“

Das erste Signal wirkt am wenigsten gravierend. Auf dem Papier hat das Projekt einen wichtigen Sponsor: Inhaber, Geschäftsführer, jemand, der „seinen Kopf hinhält“.

Aber diesen Kopf siehst du nie.

Der Sponsor delegiert, schickt eine Endorsement-Mail, eröffnet vielleicht das Kick-off mit fünf Minuten Motivationsrede. Danach verschwindet er aus den operativen Sitzungen, aus jenen, in denen die wirklichen Knoten gelöst werden. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Sobald der erste interne Widerstand kommt, gewinnt der Widerstand. Nicht, weil er stärker wäre, sondern weil er geduldiger ist.

In vielen KMU ist Widerstand nicht einmal Bosheit. Es ist Routine, Dringlichkeit, „erst mal den Monatsabschluss“, „reden wir nach der Messe“, „jetzt können wir das Lager nicht stoppen“. Wenn der Sponsor nicht da ist, wenn entschieden werden muss, lautet die implizite Botschaft schlicht:

Dieses Projekt kann warten.

Und Dinge, die warten können, warten ewig.

Das ist nicht nur ein Eindruck. 56 % der digitalen Transformationsprojekte erhalten keine echte Unterstützung des Senior Leaderships.

Per Copy-Paste geschriebene Ziele

„Effizienz steigern“. „Prozesse optimieren“. „Digitale Wettbewerbsfähigkeit erhöhen“.

Wenn ich solche Ziele lese, kommt mir immer ein Zweifel: Beschreiben sie etwas, das sie wirklich tun wollen, oder suchen sie nur einen Satz, der in einem Dokument gut klingt?

Das Problem ist nicht, dass sie falsch wären. Sie sind nicht überprüfbar. Sie helfen nicht zu erkennen, ob das Projekt in sechs Monaten funktioniert hat. Und vor allem helfen sie nicht zu entscheiden, was morgen früh zu tun ist.

Ein Satz wie „die Bestellabwicklungszeit in sechs Monaten um 30 % reduzieren“ ändert alles. Er zwingt zu einem Perimeter, einer Ausgangsmessung, einem Eingriffspunkt. „Die Unternehmensprozesse digitalisieren“ ist dagegen eine Nebelwolke. Alles passt rein — also nichts.

Kein Wunder, dass 64 % der Digitalisierungsprojekte ohne klare Roadmap starten. Die Hauptursache ist vielleicht genau diese Schwierigkeit, generische Ambitionen in messbare Ziele zu übersetzen.

Und es gibt einen leicht giftigen Nebeneffekt: Vagheit macht es leicht, Erfolg zu erklären, ohne viel zustande gebracht zu haben. Es reicht, es gut zu erzählen.

Niemand weiß, wer entscheidet

Dieses Signal ist heimtückisch, denn am Anfang sieht es nach Kollaboration aus. Viele beteiligte Personen, viele eingeladene Abteilungen, viele eingeholte Meinungen.

Doch wenn eine echte Entscheidung kommt, weiß niemand, wer das letzte Wort hat.

Wer genehmigt die technologischen Entscheidungen? Wer löst Konflikte zwischen Vertrieb und Operations? Wer entscheidet, ob ein vom Anbieter vorgeschlagener Scope-Wechsel akzeptiert wird? Wer sagt „okay, machen wir so“, wenn zwei Alternativen beide unbequem sind?

Wenn es keine klare Antwort gibt, passiert etwas, das ich oft gesehen habe: Entscheidungen werden nicht abgelehnt, sondern verschoben. Sie verwandeln sich in E-Mail-Schleifen, in Sitzungen, die mit „wir sprechen uns wieder“ enden, in geteilte Dokumente voller Kommentare.

Und das Projekt bricht nicht spektakulär zusammen. Es löst sich auf. Stück für Stück.

Auch hier ist die Literatur weniger romantisch, als wir es wollten: Wirksame Governance braucht eine interne Bezugsperson, die technologische Entscheidungen, Anbieterbeziehungen und Ergebniskontrolle koordiniert. Ohne sie bleibt das Projekt richtungslos.

Der vom Anbieter gewählte Stack

Das ist der Punkt, der mich am meisten unbehaglich macht — vielleicht, weil er am schwersten zu erkennen ist, wenn man im Unternehmen drinsteckt.

Der Anbieter kommt mit einer fertigen Lösung. Vielleicht ist sie sogar eine gute Lösung, in ihrem Kontext. Aber er bietet sie als natürliche Antwort auf die Probleme des Unternehmens an, und das Unternehmen akzeptiert, weil es keine echte Bedarfsanalyse gemacht hat.

Manchmal aus Eile. Manchmal, weil „die machen das seit Jahren, die werden wissen, was nötig ist“. Manchmal, weil intern niemand die Kompetenz oder die Zeit hat, den Vorschlag in Frage zu stellen.

Das Ergebnis tendiert immer zum Gleichen: Man kauft eine teure Technologie, die nicht zu den bestehenden Prozessen passt — oder sie auf eine Weise umkrempelt, die die Organisation nicht verkraftet.

Die richtige Reihenfolge wäre banal und dennoch selten: Erst verstehst du, was du lösen willst, dann wählst du die Technologie.

Wenn der Stack schon vor der ersten strategischen Sitzung feststeht, stimmt etwas nicht.

KPIs, die sich nicht messen lassen

Das letzte Signal kommt oft erst, wenn schon Zeit, Energie, Ruf investiert wurden.

Man definiert KPIs. Alle sind zufrieden, weil „wir wenigstens messen“. Doch niemand hat sich eine sehr einfache Frage gestellt: Existieren die Daten, um sie zu messen?

„Verbesserung der Kundenzufriedenheit“ ist nur ein KPI, wenn du eine konsistente Methode hast, Zufriedenheit vorher und nachher zu messen. „Reduktion der Betriebskosten“ funktioniert nur, wenn du weißt, welche Kosten du betrachtest, und sie sauber trackst.

Wenn KPIs definiert werden, um den zu beruhigen, der das Budget freigibt, und nicht, um das Projekt zu führen, werden sie zu elastischen Zahlen. Und wenn sich eine Zahl auf tausend Arten interpretieren lässt, sagt sie nie klar, dass das Projekt scheitert.

Zum Thema gibt es einen interessanten Punkt: Manchmal wird Messen zu einer Art Theater — eine Praxis, die seriös wirkt, aber Entscheidungen nicht ändert.

Der PO: die Figur, die niemand gerufen hat

Wenn du nachdenkst, haben alle fünf Signale etwas gemeinsam. Es sind keine technischen Probleme. Es sind Probleme von Klarheit, Verantwortung, Kommunikation.

Und es gibt eine Figur, die zumindest theoretisch genau dafür entsteht, dieses Chaos zu regieren: den Product Owner.

In einem KMU hat oft niemand Zeit für den „langweiligen“ Teil des Projekts. Den mit den wiederholten Fragen, den Definitionen, den Grenzen, den Prioritäten. Und doch entscheidet sich genau dort, ob ein Projekt wirklich startet.

Ein PO akzeptiert „Effizienz verbessern“ nicht als Antwort. Er hakt nach, vielleicht zu viel. Welcher Prozess? Welche Metrik? Von wann bis wann? Wer fasst es an? Was ändert sich für die Menschen, die diese Arbeit heute auf eine bestimmte Weise machen?

Beim schwachen Sponsor kann der PO die Führung nicht ersetzen, das wäre naiv. Aber er kann sie wirksamer machen. Er kann Entscheidungen vorbereiten, die den Sponsor zur Wahl zwischen konkreten Optionen zwingen, statt vor vagen Präsentationen zu nicken. Praktisch reduziert er die kognitive Friktion derer, die führen sollten und oft nicht wissen, wo anfangen.

Bei der Governance bringt der PO fast per Definition Struktur. Er managt Prioritäten, macht explizit, was drinnen und draußen ist, hält Zusagen nach. Er beseitigt die interne Politik nicht, aber macht sie sichtbar — und das verändert manchmal das Spiel.

Und beim Thema Lieferanten ist es vielleicht die wertvollste Funktion. Der PO tritt dem Anbieter nicht als naiver Kunde gegenüber, sondern als Gesprächspartner, der versteht, was er kauft. Er kann unterscheiden zwischen einem Vorschlag, der sich an den Bedürfnissen des Unternehmens orientiert, und einem, der sich am Katalog des Anbieters orientiert.

Ich frage mich, ob das eigentliche Problem nicht ist, dass diese Figur in italienischen KMU noch als Luxus wahrgenommen wird, etwas für Konzerne oder finanzierte Startups. Mein Eindruck ist umgekehrt. Wo Ressourcen knapp sind und Fehler teuer kosten, ist jemand, der zu Beginn die richtigen Fragen stellt, genauso viel wert wie sechs nicht verschwendete Monate auf einem Projekt, das im Grunde sowieso nicht losgegangen wäre.

Und vielleicht ist die nützlichste Frage, noch vor der Wahl einer Software, diese: Wer übernimmt die Verantwortung, das Projekt Tag für Tag real werden zu lassen? Wenn es keine glaubwürdige Antwort gibt, lohnt es sich vielleicht, dort schon innezuhalten. Nicht aus Zynismus, sondern aus Respekt vor der Zeit aller.