C'è un paradosso nel mercato dell'advisory sui servizi IT che mi colpisce da anni: le persone incaricate di consigliare alle aziende come scegliere i propri fornitori tecnologici sono, nella stragrande maggioranza dei casi, persone che un servizio IT non lo hanno mai costruito, prezzato, consegnato o difeso davanti a un cliente insoddisfatto.
Non è una critica. È un'osservazione strutturale. E ha conseguenze reali su come le decisioni di sourcing vengono prese, e su quante di queste decisioni si rivelano sbagliate.
Il mestiere visto da dentro #
Ho passato più di quindici anni dall'altra parte del tavolo. Non come chi valuta i servizi IT, ma come chi li progetta, li vende, li eroga e ne risponde quando qualcosa non funziona.
In YNAP (Yoox per i più vecchietti) ho visto come una delle più grandi piattaforme e-commerce europee gestiva la relazione con i propri fornitori tecnologici. Non in teoria: nella pratica quotidiana delle scelte architetturali, delle negoziazioni sui deliverable, delle decisioni che determinano se un progetto consegna valore o consegna solo codice.
Come CTO di Anthis ho costruito da zero l'infrastruttura tecnica e i processi di delivery di un'azienda. È l'esperienza che ti insegna che la differenza tra un servizio IT che funziona e uno che no non sta quasi mai nella tecnologia scelta, ma nella qualità del processo decisionale che porta a quella tecnologia.
E oggi, come Head of Tech & Partner di Oltrematica (lo so, non esiste questo ruolo ma ci arriveremo), governo un portfolio di progetti per clienti che vanno da TIM a Randstad, dalla Regione Abruzzo alle Camere di Commercio. Scrivo RFP e rispondo a RFP. Definisco SLA e li devo rispettare. Prezzo servizi gestiti sapendo esattamente quanto costa ogni componente della catena di delivery.
Questa esperienza mi ha dato accesso a un tipo di conoscenza che è difficile - forse impossibile - da acquisire dall'esterno.
Le cose che si vedono solo da dentro #
Quando leggo i framework di valutazione dei provider IT (Magic Quadrant, PEAK Matrix, ISG Provider Lens) riconosco la qualità dell'analisi e il rigore metodologico. Ma vedo anche i punti ciechi. E sono sempre gli stessi.
Il costo reale di un servizio IT non è nel prezzo #
Il prezzo quotato in un'offerta di servizi gestiti è un numero. Il costo reale è un sistema complesso che include il prezzo, più il costo delle inefficienze di comunicazione, più il costo del debito tecnico che si accumula quando il provider taglia angoli per stare dentro il budget, più il costo opportunità delle funzionalità che non vengono consegnate perché il contratto non le prevede.
Un analista che valuta i provider confrontando le tariffe giornaliere sta misurando la variabile sbagliata. Un provider che quota 400€/giorno e consegna in 20 giorni costa meno di uno che quota 300€/giorno e ne impiega 40. Ma per capire chi dei due consegnerà in 20 e chi in 40, devi saper leggere l'architettura tecnica proposta, la composizione del team, il livello di automazione dei processi di delivery.
È una competenza che viene dall'aver costruito quei processi, non dall'averli osservati.
Gli SLA sono un linguaggio, non solo un contratto #
Nella mia esperienza, la maggior parte dei problemi nei contratti di outsourcing IT non nasce da SLA sbagliati. Nasce da SLA ambigui.
Un SLA che dice "disponibilità del 99.9%" è tecnicamente preciso ma operativamente vuoto se non specifica: come si misura la disponibilità? Si include la manutenzione programmata? Quale finestra temporale viene usata per il calcolo? Cosa succede quando il downtime è causato da un terzo (il cloud provider, il CDN, il DNS)?
Ho scritto SLA per anni. E ho imparato che un buon SLA non è quello che promette di più, ma quello che definisce con precisione chirurgica cosa succede quando le cose vanno male. Perché nei servizi IT, le cose vanno sempre male prima o poi. La qualità del provider si misura nella risposta, non nella promessa.
La composizione del team è più importante della dimensione #
I framework di valutazione tendono a premiare i provider con grandi team e molteplici delivery center. È una metrica rassicurante per chi compra: più persone = più capacità. Ma chi ha gestito team di sviluppo sa che non è così.
Un team di 5 sviluppatori senior coordinati bene produce più output di qualità di un team di 15 persone con 3 livelli di management e rotazione continua. Soprattutto quando quel team di 5 usa metodologie AI-native che moltiplicano la produttività individuale.
In Oltrematica gestiamo simultaneamente 8-10 progetti attivi con un team di circa 10 persone. Non perché siamo eroi, ma perché abbiamo investito in automazione, in processi di delivery efficienti, in strumenti che eliminano il lavoro a basso valore aggiunto. È il tipo di efficienza che non appare in nessun quadrante.
Il valore della prospettiva operativa nell'advisory #
Non sto suggerendo che tutti gli analisti debbano aver lavorato come provider IT. Sto suggerendo che la prospettiva operativa è un asset strategico nell'advisory che oggi è drammaticamente sottorappresentato.
Quando un CISO mi chiede se un provider di managed security è affidabile, non devo basarmi solo sulle certificazioni e sulle referenze. Posso leggere l'architettura proposta e capire se è stata progettata per essere operata o solo per vincere la gara. Posso guardare lo Statement of Work e identificare le aree grigie che diventeranno controversie contrattuali tra 18 mesi. Posso valutare se il modello di staffing proposto è sostenibile o se il provider sta promettendo un team che non ha e che dovrà costruire after-the-fact.
Questo tipo di insight non viene dal rigore analitico. Viene dall'aver vissuto le stesse dinamiche dall'altra parte. E ha un valore enorme per i clienti enterprise che stanno per prendere decisioni di sourcing da milioni di euro.
La convergenza necessaria #
Il mercato dell'IT services advisory sta entrando in una fase in cui la complessità delle decisioni di sourcing sta aumentando esponenzialmente. AI, compliance europea, reshoring, nuovi modelli di pricing, cybersecurity by design: sono tutte dimensioni che richiedono una comprensione tecnica profonda per essere valutate correttamente.
I framework generici non bastano più. I clienti chiedono - e hanno diritto di ottenere - advisor che parlino il linguaggio dei provider con la stessa fluenza con cui parlano il linguaggio del business.
È una convergenza che il mercato non ha ancora prodotto in modo sistematico. Ma che è inevitabile. E chi la anticiperà avrà un vantaggio competitivo enorme.
Questo articolo è il primo di una serie sulla mia visione del mercato IT services sourcing. Nel prossimo pezzo esplorerò il mio percorso personale - da developer a partner - e come ogni fase ha contribuito a costruire una prospettiva integrata sul mercato dei servizi IT.